管理的本质就激发员工内心中的善念，然后利用一系列的方法、技巧让团队拿到结果的过程。而在这个过程中，一定要做好三定、三抓、三放、一复盘

一、三定就是定战略、定规划、定目标

（一）战略管理三要素：使命、远景、价值观

1、使命：说清楚做什么的事情，为什么要做这件事；

2、远景：说清楚做成什么样子，终极目标是什么；

3、价值观：为了实现目标支持什么，反对什么，有所为有所不为。

（二）规划管理三要素：建班子、定方向、带队伍

1、建班子：组建具有相同价值观核心管理团队；

2、定方向：确定好实现战略目标路线方针；

3、带队伍：让核心管理团队要紧跟公司战略目标前进步伐，与时俱进，充分发挥团队优势，认清团队的劣势。

（三）好目标的四大特性：明确性、关联性、激励性、挑战性

1、明确性

（1）数字量化

（2）明确时间节点

（3）责任到人

（4）方向=目标

2、关联性

（1）上下贯穿，前后关联；

（2）一线部门：多快好省法（以最少的成本，用最快的速度，创造最大的利润）

（3）二线部门：两张白纸法（一线部门提需求、 上级领导提要求）

3、激励性

（1）从上至下，

（2）远大的梦想

（3）强大的利益关联

（4）高目标，高回报

（5）创新的氛围

4、挑战性

（1）三看定目标：

（2）看历史-保底

（3）看标杆-合理

（4）看战略-挑战

二、三抓分别是：抓人才、抓过程、抓产出。

（一）什么是人才

1、高绩效人才的基本素质（求实、进取、创新、协同、分享）。

（1）求实的三个标准（刨根问底、结果导向、做十说十）；

（2）进取的三个标准（主人心态、竭尽全力、日新月异）；

（3）创新的三个标准（抓住需求、打破常规、工作效率）；

（4）协同的四个标准（向上思考、向下执行、防区延伸、中层职责）；

（5）分享的三个标准（知识分享、成果分享、责任分享）。

（二）工作过程如何抓

1、工作过程四步法(关于指令、关于行动、关于沟通、关于汇报）。

（1）工作指令的三个标准（确认指令、及时回报、亲撰周报）；

（2）关于行动的三个标准（说到做到、保证准时、解决问题）；

（3）有效沟通的三个标准（日清邮件、会议记录、写备忘录）；

（4）关于汇报的三种标准（三条总结、一页报告、统计分析）。

（三）产出如何管理

1、产出管理四步法（设目标、控进度、抓考评、理规范）。

（1）设定目标的三个标准（什么是目标、为什么要设目标、如何设目标）；

（2）控制进度的三个标准（什么是控制进度、为什么要控制进度、如何控制进度）；

（3）抓考评的三个标准（什么是考评，为什么要考评、如何考评）；

（4）理规范的三个标准（什么是理规范、为什么要理规范、如何理视范）。

三、三放分别是：放下自我、放下权力、放下执念

（一）放下自我

    放下“我”，你才不会怕教会徒弟，饿死师傅，而是会拼命栽培员工。

你激发了人的潜力，团队的综合能力变强了，你拿到的结果也就更多，你  看，这就是通过团队拿结果。

通过他人完成他的目标，从而完成你自己的目标，这就是管理者的情商。

（二）放下权力

（ 1、列出清单：管理者首先应该列出每天自己需要完成的工作，然后       根据工 作的“不可取代性”和“重要性”筛选出可以放权的项目，形成“可放权事清单”

（ 2、明确授权内容：在授权时，应明确工作的任务、权力和职责，确保被授权者了解他们的工作范围和责任。

（ 3、排除工作障碍：在授权前，应提醒被授权者可能遇到的困难，并       给予必要 的支持和工具，帮助他们做好准备。

（ 4、监督与评估：建立反馈系统监控被授权者的工作进度，并在发现        偏离目标 时及时纠正。按预定标准评估授权工作的完成情况，并将评  价结果与奖惩、晋升等挂钩。

（  5、授权后的支持：告知员工在遇到问题时可以求助的人，并提供必        要的支持。

（  6、适度放手：放权后，管理者应避免过度干预，让员工有足够的空        间施展才能。

（  7、界定放权范围：明确放权的标准，确定放权跟进的节点，以及失         控时的补救办法。

（  8、特别沟通：在放权时，应特别与员工沟通权力的暂时性，避免影   响员工的积极性。

      9、培养团队骨干：通过授权和培训，培养团队中的核心成员，提       高团队的 效率和效能。

（   10、通过这些步骤，管理者可以有效地放权，提高团队的工作效率  和整体效能。

（三）放下执念

1、作为管理者，总有一些美好的愿望，总希望其他人能像你一样努力，能够在不确定性的时代找到确定性。

2、所以很多时候，明明看见一个人不胜任，出于责任感，你还是想要留下他，想再培养培养。

3、但渡自己是能力，渡他人是格局。作为管理者，你必须要清楚，哪怕你再用心，也有培养不了的人。

4、人只能筛选，不能改变。如果在磨合的过程中，发现某一个下属不合适，而你真的尽到了责任，怎么也培养不出来，这时候不能相互勉强。

5、通用电气前总裁杰克·韦尔奇说：让一个人待在不能让他成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

6、每一个人都有自己的优势，他在这家公司表现一般，很可能他有能力，但没有发挥出来，他兴许去其它公司，就可以兑现自己的价值，所以你要为他负责。而你让不合适的人下车，也是为团队负责。

四、一复盘

（一）复盘的四个标准（什么是复盘、为什么要复盘、什么事需要复盘、如何复盘）

1、什么是复盘：通过对已经发生的事情进行回顾、总结得失，经验教训，从而掌握规律和方法。

2、为什么要复盘：

（1）复盘是最有效的自我学习方式。

（2）复盘是一个不断校正路线的过程。

（3）复盘是集体学习的最有效方式。

3、什么事需要复盘

（1）小复盘：没做完一件事，每天睡觉前。

（2）中复盘：每个项目做完，每个月、每个季度。

（3）大复盘：每年，人生中各个阶段。

4、如何复盘：

（1）心态修炼

1）开放心态；

2）正视问题的心态；

3）坦诚表达的心态。

（2）正确的方法：

1）目标结果：找出期初设定的目标，对照实际达成的结果，对比看，是否达成了目标？如果没有达成，差异是多少？原因是什么？改进方案是什么？

2）过程再现：回顾全程，可分为几个阶段，每个阶段发生了什么关键事件，是如何应对的？

3）得失分析：

A、分析过程之中，哪些地方做的好？方法论是什么？还可以在哪里推广？哪些地方做的不好？原因是什么（主观、客观、内因外因都要分析）？当初设想是什么障碍没能落实？今后如何避免或改进？

B、一定要分析每个人。

4）规律总结：

A、认知方面：

a、对于思考问题以及解决问题有哪些心得；

b、对于某些事物的认知有哪些心得。

B、实践方面：假设历史重演，假如再次遇到类似的项目，应该如何做。

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