最近，相信很多公司，都在做半年度复盘。复盘做得好与不好，有一个核心关键，就是能否提出一个好问题。做管理这么多年，每当在业务复盘时，我都会希望他们能带着问题和我沟通。我也会经常会向他们提出一些问题，引导他们自己去思考，自己去寻找答案，解决问题。
    做管理，不要让自己做直接给答案的人，而是成为一个善于提问的人。一个好的提问，往往比答案更重要。为什么这么说？今天，我们就来谈谈这个话题。

一、不要把现象当问题

很多管理者，总会陷入这样的误区：容易把“现象”当“问题”。那什么是把“现象”当“问题”？举个例子。你头疼时，会吃什么药？吃止疼片，多数人都会这么做。但事实上，头疼，未必是头的问题，可以由多种因素引起。头疼，只是一个现象，它不是问题。在医学上，头疼，可能有疾病原因的头疼和非疾病原因的头疼。你用同一种方式去治疗，就可能出大事。你要恢复健康，一定是要去解决症状背后的问题，同样的症状，背后的问题可能大不一样。所以，不要把“现象”当“问题”，很多时候，你看到的只是一个现象，你要透过现象看本质。

   你提问的水平，很大程度上，决定了你的管理层次。水平低的管理者，发现员工业绩不好时，总会问员工：“你为什么这个月业绩不好？”业绩不好，只是一个现象，在这个现象背后，一定有更深层次的问题。多数情况下，员工会列出很多原因，比如客户突然改变主意、其他部门支持不够、心态不好、对市场预测出了错误。他给的解决方案，是下个月要多找几个客户聊天。管理者，看到员工给了问题分析和解决方案，就草草结束了这场复盘。但这真的解决问题了吗？事实上并没有。下个季度，这些问题仍然存在，仍会成为业绩不好的托辞。
   而水平高的管理者，通常会从现象看到本质，会不断地追问，直至找到问题根源。别的部门不配合，为什么不配合？是哪些原因导致的？有没有做过什么改变这种情况？效果怎么样？市场预测出了错误，具体是哪个环节出了问题？你觉得是哪些原因导致的？ 只有问到他自己的层面，才能帮他解决问题。

二、什么样的问题 才算好问题？

前段时间，我在读书会上，解读了杰克韦尔奇的《赢》。他有个观点，我很认同，管理者，最重要的工作就是提问。你只有问对问题，才能找到真正的答案。那什么样的问题，才算好问题？
  首先，能引发思考。很多时候，你追问越多，员工思考就越深入。最近，在跟公司里一个销售聊天，期间他一脸委屈地向我抱怨：每天工作都特别认真，做事效率很高；每天都按计划准备50个电话名单，打30个电话，按照要求完成8家客户的拜访；积极主动加班，每天工作时间超过10个小时，为了完成工作进度，甚至一个人在办公室加班到很晚。为什么这么拼命工作，领导却熟视无睹，连一句最起码的“辛苦了”都没说过？当时，我就问他：“你这个月业绩完成了吗？”他只能无奈摇头。我继续追问：“你是部门中业绩最好的吗？”他又摇了摇头。我不断地剥洋葱，摇头次数越来越多，思考也越来越多。
    其次，能洞察本质。爱因斯坦曾说过一句话：如果给我一个小时来解决问题，我会花59分钟来分析问题的本质，1分钟来真正解决问题。很多时候，问题无法被解决80%的原因，是我们没有发现真正的问题。在日常工作中，很多管理者，遇到问题时，会立马站出来解决。给出所谓的建议或解决方案，这其实是最大的问题。如果遇到问题就解决，很可能头痛医头、脚痛医脚，永远无法解决根本问题。所以，一个好问题，能帮助我们洞察本质。
   最后，能带来“下一步行动”。在日常工作中，我们总会经历这样的场景：开会时，有一个人提出了一个解决方案，上司要求大家讨论。结果，有人说这个方案好，能解决问题，也有人说这个方案不好，做起来比较繁琐。多数时候，这种争论，价值不高。这两个答案，对应的问题是“这个方案好不好”，是一个低价值的问题。但如果变成“具备了什么样的条件，这才是一个好方案？”，大家的讨论焦点，就会集中到“成功的条件”上。沃尔玛的采购人员，常常会给供应商报出一个低得离谱的价格和高得惊人的采购量。供应商很多时候，都会回复做不了。这时，他们就会追问，“在什么样的条件下，才有可能达到？”采购就跟供应商，一点一点想办法，看看什么地方可以砍成本、提产能。经过一轮又一轮的讨论，即使最终谈不成合作，也会让供应商看到了自己控制成本和提高产能的潜力。

三、如何提出好问题

知道了什么是好问题，那如何提出好问题？分享几点做法。

1. 避免质问、反问。

很多时候，当员工事情做不好时，管理者通常会表现出质问和反问的语气。“你是怎么做事的？”这是质问。“你为什么做不好这件事？”这是反问。不管是质问，还是反问，背后都是带着情绪沟通问题。作为管理者，表达情绪并没有问题。但如果你在沟通中，不能克制自己的负面情绪，是很难真正解决问题的，甚至情况会更糟。所以，好的提问，要避免质问和反问。

2. 养成淘金式思维。

在复盘过程中，员工很容易告诉你一些客观原因。比如客户突然改变主意、某些软件系统出了问题、其他部门的支持不够。

这些，其实都是相对客观的，都是大而空的，是不能帮助员工成长的。

那如何解决这类问题？在《学会提问》一书中，作者强烈建议我们，培养“淘金式思维”：对于别人陈述的内容、表达的观点，要拉响问题警报，不能像海绵吸水一样，全盘接受。而是要有意识地进行区分，对于真金白银，要保留下来，对于其他泥沙，要淘洗批判。淘金的过程，就是我们发现好问题的过程。

3. 不断追问，剥洋葱。

很多时候，你问一个问题，可能是不够的，你要不断追问，才能真正挖掘到问题的真相。通过不断剥洋葱，剥到问题的核心，从根源上真正地解决问题。工作没有激情，为什么没有激情，是哪里出现了问题？是激励出了问题，还是公司文化出了问题？

要跟员工谈心，那就要问跟谁谈、谈什么问题、在什么场景下进行谈心、通过这次谈心要解决什么问题。每当你多问一个问题时，就离答案更近了一步。

 4. 养成提问习惯。

格雷格森教授，分享过一个例子，是一位公司高管和自己孩子的对话。每天在孩子放学回家之后，她都会问孩子两个问题：

“你今天在学校里问了什么问题？有什么问题是你想问但没有问的呢？”如果孩子当天主动提问，就会给予表扬、拥抱等奖励。

在日常工作中，你也可以吾日三省，问问自己、问问团队：“今天在团队管理中，我注意到了哪些问题？有没有找到关键问题？能不能引导下属主动思考？”

每天坚持用，这几个问题“考核”自己。做得不错时，你会乐在其中；做得不好时，你也能知道该怎么提升。最后，总结一下：德鲁克曾说：“最重要且最困难的工作并不是找到正确答案，而是发现正确的问题。”作为管理者，你要学会提问。一个好的提问，往往比答案更重要。一个好问题，不仅能一针见血，点破主要矛盾，还能启发思考，引导行动。

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